随(suí)着设计院依据自身固(gù)有属性来分行业开展勘察设计业(yè)务的默(mò)认规则的逐渐瓦解,设计院面对着日益激烈的市场竞争(zhēng)。为实现自身(shēn)发展,强化(huà)自身生存能(néng)力,不少设计院的业(yè)务模(mó)式(shì)已发生了明显的变化。本文(wén)拟围(wéi)绕全过程咨询(xún)这一业(yè)务模(mó)式,探讨设(shè)计院的组织结构需要“变”和“不变”的(de)点。
全过程咨询业务模式目前(qián)还(hái)处(chù)于发展的(de)起(qǐ)步期,在实际操(cāo)作中,全过程咨询的三个重要(yào)特点比较明(míng)显:
(1)项目全生命周期负责,即围绕(rào)项目全(quán)生命周期(qī)持续提供(gòng)工程咨询服务,这要求(qiú)企业对(duì)项目(mù)的整体发展脉络有清(qīng)晰的认(rèn)识,能(néng)做到通过自(zì)身能力或整合资(zī)源,实现项目的建(jiàn)设(shè)管理和后期运维,无明显的业务短板。
(2)工(gōng)程集成化管理能力(lì),即整合业务资源(yuán)和专(zhuān)业能力,实现项目组织、管理、经济(jì)、技术等(děng)全方位(wèi)一体化,这要(yào)求拟开(kāi)展全(quán)过程咨询的(de)设计院(yuàn)至少具备上述的综合业(yè)务资源的整合和(hé)引领能力(lì)。
(3)问题多方案解决能力,通过多种方式,实现为客户需(xū)求提(tí)供局部或整体的多种解决(jué)方案的能力。
结合以上三个特点,可(kě)以看(kàn)出(chū)全过程(chéng)咨询模式在业务开(kāi)展之初就对牵头企业提出了综合统筹管理的要求,在项目推进的过(guò)程中不断考验牵头企业(yè)的项目管理能力和资源整合能力(lì);作(zuò)为工程项目开展过程的上游(yóu)和业务价值(zhí)链的优势环节,设计院开展全过程咨询业务具备天然优(yōu)势,但受(shòu)限于原有(yǒu)业务对应(yīng)的组(zǔ)织结构和管理层级,其组织(zhī)管理能力(lì)相对于部分(fèn)施工企(qǐ)业(yè)还有进一步提升的空间。
从业务进程来看,受限于(yú)多数设计院自身的规模,全过程咨询业务的开展,在初期更多的是围(wéi)绕特定业务产品的整个(gè)链条展(zhǎn)开,通过特(tè)定产品的堆叠最终实(shí)现对应业务(wù)模块的综合服务能力(lì),从而实现相应行业全过程(chéng)咨询(xún)服务能(néng)力的基本(běn)覆盖。
为了方便讨论,笔者从一个特定行业、特(tè)定产(chǎn)品的(de)全过程咨询服务开始讨论(lùn)。业务(wù)模式的变化是企业战略(luè)意志的重要体(tǐ)现,全过程咨(zī)询服务的发展过程必然对应着企业组织结构的变动和(hé)战略(luè)发(fā)展(zhǎn)思路的改(gǎi)变。受限于篇幅,本文只讨(tǎo)论组织(zhī)结构(gòu)的“变”与“不变”。
“变”的因素,可以从三个维度来看。
第一(yī)个(gè)要“变(biàn)”的因素(sù)是开展全过程咨询对应(yīng)的业务单元增加(jiā),要对(duì)项(xiàng)目的全环节要素进行考量。全环(huán)节要素一(yī)般包括设(shè)计咨询、招标代(dài)理、勘察、设计、监理、造价、项目管(guǎn)理等实际要素(sù),结合设计(jì)院的当前(qián)业务条(tiáo)线,进行要素在全(quán)过程链条上的(de)查(chá)漏(lòu)补缺,实现(xiàn)业务要素的整合补全。除了业务(wù)链条要(yào)素的(de)整体(tǐ)梳理,还需要强(qiáng)化业(yè)务(wù)整合能力(lì)的抓手建(jiàn)设,完善业务引领(lǐng)单元搭建,确立引领(lǐng)单元(yuán)在全过程咨询中综合管理的业务统(tǒng)领地位。
第二个要“变”的要素是在完成全过程咨询业务机构搭建的基础(chǔ)上(shàng),完(wán)成整体组织结(jié)构的对应变动(dòng)。在当前黑天(tiān)鹅频发的市场(chǎng)环境下(xià),设计院组(zǔ)织(zhī)形式伴随业务(wù)专业化与多元化进程越发(fā)多元,小型设(shè)计(jì)院以(yǐ)直线型组织为主,大中型设(shè)计院在形式上以职能型组织(zhī)和事业部型组织(zhī)形式为主,少数(shù)设计(jì)院在尝试矩阵型组(zǔ)织和(hé)多维(wéi)立体型组织。作(zuò)为新推(tuī)出的(de)全过程(chéng)咨询业务模(mó)式,企业需要考虑新设立(lì)的业务单元如何与组织实现适应性发展(zhǎn),可(kě)以借此(cǐ)机会再(zài)次推(tuī)动组织变革,通过建立客户平台结(jié)构、内(nèi)部任(rèn)务市场(chǎng)、网状(zhuàng)评价关系的形式,形成客户(hù)导向的设(shè)计院组织形式(shì)。
第三个要(yào)“变”的(de)因素是在完成组(zǔ)织变革(gé)的基础上(shàng),进一(yī)步细化(huà)职(zhí)权以及(jí)对应人员再培训。在职权划分上以标(biāo)准化项目推进流程为重要指引(yǐn),明(míng)确(què)各组织单元的定位,强化部门之间的协作以及对于业务的支撑力度(dù),大中型设(shè)计院应(yīng)该在(zài)明(míng)确(què)各组织单元前、中、后(hòu)台定位的前提下,细化权责内容。同时(shí)还要清醒地认识到(dào)企(qǐ)业的执行动(dòng)能是人力(lì)资(zī)源(yuán)这一核心要素。人力资源是一(yī)项(xiàng)重要的竞争(zhēng)资源,设(shè)计院要强化人才培训机(jī)制(zhì),从(cóng)业务人员、技术人员、运营人员三大(dà)维度对组织调整、权责变化实(shí)施强化培训。
组织结构的变动是(shì)一个复杂的过(guò)程,在(zài)推进全过程咨(zī)询业务对应的组织结构的构建过(guò)程中,要考虑外部环境的易变(biàn)性(xìng)、不确定(dìng)性、复杂(zá)性和模糊(hú)性,又要充分结合(hé)内部(bù)的资金、物料和(hé)人力等资源,实现设计院全(quán)过程咨询的业(yè)务能力匹配。
推行全过程咨询业务(wù)模式的过程也是设计院面对不(bú)确(què)定性的过(guò)程,在此过程中,设计院要(yào)在(zài)具体(tǐ)层(céng)面对(duì)组织结(jié)构进行微调(diào),以变化(huà)应对变化,提高对(duì)变(biàn)化的(de)适应性(xìng),实现在变化中积极发展。
设计院组织结构(gòu)的“不变”
推(tuī)进全过(guò)程(chéng)咨询,在(zài)对应的组织(zhī)结构变动中有(yǒu)三个点是“不(bú)变”的。
第一个“不变(biàn)”的(de)点是围(wéi)绕业务战(zhàn)略为核心组织设计(jì)思(sī)路。全过程咨询业务作为一(yī)项(xiàng)较新(xīn)的业务模式,制定(dìng)好(hǎo)发展(zhǎn)战略对(duì)于业务的发展(zhǎn)而言具有重要的(de)指导意义,作(zuò)为(wéi)战略(luè)意志的执行保(bǎo)障,公司的组织结(jié)构要围绕战略意图进行(háng)深化,从而实现战略、组织(zhī)与业务模式的(de)有机统一。
第二个“不(bú)变(biàn)”的点(diǎn)是清晰的组(zǔ)织结构。清晰(xī)的组织结构源于组织单元的明确定位(wèi),定位清(qīng)晰要求对(duì)组织单元进行(háng)有逻辑的归口(kǒu),比如(rú)从快速(sù)响应和满足(zú)客户(hù)个性需求的角度来划分组织前台,从(cóng)快速组件化和模(mó)块化(huà)解决共性需求、完成信息提炼的角度来划分组(zǔ)织(zhī)中台,从内部基(jī)础(chǔ)建(jiàn)设和(hé)支撑服(fú)务的角度来划分组织后台。划分的角(jiǎo)度可以明显不同,但要实现逻辑(jí)的闭环(huán)且能辅(fǔ)助(zhù)战略和业务实现落地发展。
第三(sān)个(gè)“不变(biàn)”的点是需要考虑组织(zhī)结构实现的现实(shí)条件。企(qǐ)业可以从(cóng)三个维度进行(háng)分析,考虑当前的财务(wù)资源、生产(chǎn)资源、人(rén)力资源是否能够支撑组织的有(yǒu)效运(yùn)作(zuò)。首先,从财(cái)务(wù)资(zī)源(yuán)来看,为(wéi)实现全产业链的业务咨询能力,企业所(suǒ)需的资金来源是否能(néng)够通过自我造血之外的(de)方式实(shí)现?面对不确定的业务发展(zhǎn)进程,企业从(cóng)外部获得资金支持的(de)能力至关重要。第二,企业(yè)为达到全过(guò)程(chéng)咨(zī)询的(de)业务能力,所需(xū)业务资源的产能或供给(gěi)能力将成为发(fā)展(zhǎn)优势或是抑制发(fā)展(zhǎn)的限制(zhì)性因(yīn)素,因此(cǐ)设计(jì)院在搭建组织结(jié)构时,需明确自身对资源的获取能力,在有明显短缺的地方,通过积极(jí)构建(jiàn)高效的集采体系来解决重要(yào)业(yè)务资源短缺的问题。第三,企业还需考虑能让组织(zhī)有(yǒu)效(xiào)运(yùn)作的人力资(zī)源的需求情况,多数企业的战略规划(huá)和组(zǔ)织结(jié)构本(běn)身并无问题,但在执行层面的结果(guǒ)却相(xiàng)差甚远,一个重(chóng)要的原因就是在战(zhàn)略和执行两个(gè)层面都(dōu)忽(hū)视了人力(lì)资源管理。
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